決勝中層：中層經(jīng)理管理能力提升訓(xùn)練 公開課萍鄉(xiāng)預(yù)應(yīng)力鋼絞線廠

“這不是我的問題，是時間太緊了而且他們不配合，沒辦法。”

而這個唯一的“負(fù)倒掛”城市，就是圳！有數(shù)據(jù)為證，以2010年底為基數(shù)算下來，圳二手房價格點位已經(jīng)到了222.39，而新房價格點位才211.55，兩者差了10多個點，這也是全國70個城市里一份的情況?？赡苡腥藭f，不對啊，我感覺圳二手房也在跌??？確實沒錯，圳二手房整體是在調(diào)整，但為啥還會出現(xiàn)這種“負(fù)倒掛”？核心原因是兩個：一是下半年圳福田、南山這些核心區(qū)域的房東，惜售心態(tài)特別強(qiáng)，覺得自己的房子地段好、品質(zhì)，不愿意降價賣，致核心區(qū)二手房價格沒怎么跌；二是之前圳新房有限價政策，后來有些開發(fā)商想快速回籠資金，悄悄調(diào)低了新房售價，一漲一跌之間，就出現(xiàn)了二手房比新房貴的“負(fù)倒掛”現(xiàn)象。而且要說明白，這不是圳二手房回暖，只是核心區(qū)的局部情況，遠(yuǎn)郊的二手房該難賣還是難賣。

會議桌對面的年輕人說完這句話，整個會議室陷入一種奇怪的安靜。

當(dāng)我從基層一步步走到現(xiàn)在的位置，這些年，我已經(jīng)聽了成千上萬的匯報。有些人一開口，我就知道須培養(yǎng)；有些人話說一半，我心里已經(jīng)給他判了“職業(yè)死刑”。

現(xiàn)在，我終于認(rèn)同：職場上真正決定一個人能走多遠(yuǎn)的，往往不是業(yè)技能，而是工作時下意識的表達(dá)方式。 那些在關(guān)鍵時刻總說這三類話的下屬，無論背景多好、資歷多，我都不會考慮重用，別說升職加薪，我連重要任務(wù)都不敢交給他。 01“這不是我的問題”只有借口，沒有擔(dān)當(dāng) 上周三，小劉垂頭喪氣地走進(jìn)我辦公室：“老板，項目黃了。但這真不是我的問題，時間太緊了而且他們都不配合，沒辦法。”

我看著他萍鄉(xiāng)預(yù)應(yīng)力鋼絞線廠，突然想起里三歲的兒子摔倒了哭著說“是地板先動手的”。 職場一鐵律：成年人只談結(jié)果，小孩才分對錯。 哪個重要項目時間寬裕？真正的手都在 deadline 前倒節(jié)奏，盡力把不可能拆解成如何可能。

為什么別人要配合你？是你沒講清價值，還是你從沒幫過別人？協(xié)同不是天賦人權(quán)，而是要靠實力和人情換來的。

“沒辦法”——這三個字更是聽了就讓人火冒三丈。你說沒辦法，潛臺詞是“我只能到此為止了”。要是這件事有這么簡單，我要員工干嘛？難道我付你工資，就是為了聽你告訴我“此路不通”嗎？ 借口是弱者的止痛藥，卻是強(qiáng)者的恥辱柱。 我見過狠的下屬，凌晨三點給我發(fā)方案，郵件一句是：“雖然資源不足，但我想到三個破局思路，您看哪個更可行?！?沒有半句抱怨，全是解決方案。這種人，不讓他升職讓誰升？

而那些一遇困難就往外責(zé)的人，本質(zhì)上都是“職場巨嬰”。身體長大了，心智還停留在都是別人的錯的嬰兒期。他們不知道，領(lǐng)真正在聽的從來不是為什么沒做成，而是為了做成你拼到了什么程度。 02“這完全是我一個人做的”只有爭搶，沒有合作 二種會被我直接pass掉的下屬，是那些遇到任何好事都把“我我我”掛在嘴邊的人。

團(tuán)隊拿下了一個大單，他匯報時說：“這個創(chuàng)意完全是我一個人凌晨三點想出來的，他們都沒幫上忙?！?/p>

團(tuán)隊完成了攻堅項目，他私下跟我說：“其實關(guān)鍵環(huán)節(jié)都是我突破的，小李就是打打雜。”

每次聽到這種話萍鄉(xiāng)預(yù)應(yīng)力鋼絞線廠，我都想笑。職場不是角戲，現(xiàn)代企業(yè)沒有孤膽英雄。你說創(chuàng)意完全是你一個人想的？好啊，下個項目你一個人做。你說同事都沒幫上忙？那以后他們真的都不會幫你了。

我團(tuán)隊里曾經(jīng)有個“聰明人”，每次匯報都能非常巧妙地把集體成果說得像他的個人展。直到有一次，他生病請假一周，他的“個人項目”進(jìn)得比他在崗的時候還快。當(dāng)他回來發(fā)現(xiàn)世界沒了他照常運轉(zhuǎn)還轉(zhuǎn)的更穩(wěn)定時，臉上的表情實在值得拍下來珍藏。三個月后，他因為“無法融入團(tuán)隊”離職了，走時還不明白為什么。 職場不是零和游戲，錨索而是乘法應(yīng)。麥肯錫的一項研究表明，復(fù)雜項目中，團(tuán)隊協(xié)同率比個人能力對結(jié)果的影響出4倍。這意味著，即使你是團(tuán)隊中聰明的人，如果無法整合他人智慧，你的天花板也只是個人能力的上限。

你成就團(tuán)隊，團(tuán)隊也會放大你的價值。你把同事的貢獻(xiàn)都抹殺，下次誰還真心幫你？短期看，你搶到了一個功勞；長期看，你失去了整個戰(zhàn)場的盟友。

真正聰明的下屬會在匯報的時候這樣說：“這次創(chuàng)意能成，多虧了小李的數(shù)據(jù)支持、小張的設(shè)計優(yōu)化，我主要是做了整合和進(jìn)?！?/p>

功勞分出去，人心聚起來，下次大更愿意幫你，形成正向循環(huán)。 沒有協(xié)同的才華，本質(zhì)上是精致的自私。03“您讓我這樣做我就這樣做了”只有執(zhí)行，沒有思考 “我沒想過為什么，您讓我這樣做我就這樣做了。”

這是讓我警惕的一類員工，他們實在太聽話了。領(lǐng)說1，他們不只做0.9，但也不可能想到1.1。

這類員工創(chuàng)造了職場中隱蔽的陷阱：用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。 上周我讓實習(xí)生小馬整理行業(yè)數(shù)據(jù)，他準(zhǔn)時交上了整齊的表格。當(dāng)我問他從這些數(shù)據(jù)中看出了什么，哪些課題比較受市場歡迎時，他愣住了：“您需要我做分析嗎？我以為只要整理就好?！?機(jī)器人的價值在于精確執(zhí)行，而人的價值在于思考創(chuàng)造。 很多年前，我?guī)н^一個畢業(yè)生小楊，每次布置任務(wù)，她不僅完成要求，還會附上一頁延伸思考：這個數(shù)據(jù)背后可能反映什么？如果我們調(diào)整某個變量會怎樣？競爭對手可能如何應(yīng)對？

三年后，小楊已經(jīng)成為部門年輕的項目經(jīng)理，而那些和她同期入職的聽話型員工，大多還在原地等待下一個明確指令。

哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森曾指出：未來十年，容易被自動化取代的不是體力勞動者，而是那些只會按指令工作的認(rèn)知型流水線工人。 思考是痛苦的，提問是冒險的，提出不同意見更是需要勇氣的。但正是這些痛苦、冒險和勇氣，將普通員工與未來領(lǐng)者區(qū)分開來。

可怕的是，只執(zhí)行不思考會形成惡循環(huán)：越不思考，能力越單一；能力越單一，越不敢思考；越不敢思考，越被邊緣化。

終，你被時代拋棄了。連機(jī)器人都知道報錯，而你連為什么都懶得問。 04領(lǐng)真正重用的是這樣說話的人 那么，領(lǐng)到底想聽什么？其實就三點，簡單到很多人就是做不到。 一，用數(shù)據(jù)說話 別說“果很好”，要說“轉(zhuǎn)化率提升了17%”；別說“大很努力”，要說“團(tuán)隊連續(xù)三周每天加班3小時攻克了技術(shù)難點”。數(shù)據(jù)不會說謊，但形容詞會。 我提拔快的一個下屬，每次匯報都有清晰的數(shù)據(jù)對比：上周如何，這周如何；目標(biāo)多少，完成多少。當(dāng)你能用數(shù)據(jù)講述工作，你已經(jīng)越了80%的同事。二，帶著方案談問題 “領(lǐng)，客戶對方案有意見，但我準(zhǔn)備了三個調(diào)整方向，您看哪個更合適？”和“領(lǐng)，客戶不滿意，怎么辦？”這兩句話之間，隔著一整個職業(yè)段位。 公司請你來是制造答案的，不是收集問題的。哪怕你的方案不成熟，但思考的過程已經(jīng)證明了你的價值。 三，主動對齊目標(biāo)不要只告訴領(lǐng)“我做了什么”，要告訴領(lǐng)“我為什么這樣做，以及它如何支持整體目標(biāo)”。 “我調(diào)整了送時間，因為數(shù)據(jù)分析顯示用戶活躍峰在晚上8點，這能讓本月拉新目標(biāo)提升15%”這樣的話一說出來，領(lǐng)立刻明白：這個人心里有大局觀。 ?寫在后 一位下屬曾問我：“為什么你這么看重匯報方式，難道實際工作表現(xiàn)不重要嗎？”

我的回答是“匯報不是表演萍鄉(xiāng)預(yù)應(yīng)力鋼絞線廠，而是思維的外顯。語言是思想的邊界，你怎么說，決定了你怎么想；你怎么想，決定了你能走多遠(yuǎn)?！?/p>