總是用錯人的一把手，已經(jīng)被團隊淘汰了，也已經(jīng)淪為轉(zhuǎn)型升大的絆腳石，總是用錯人，你看這個角度是不是很有意思，總是用錯人，并且在同一件事情上總是用錯人，或者說同樣一件事情，換了很多負責(zé)人就是做不好，那么，直接的原因就是這個一把手既不懂這件事情，不懂經(jīng)營，也不懂用人，如果他真的懂這件事情，那么他一定能找到對的人，或者說一定會知道什么樣的人能把這件事情做成的，所以總是用錯人的一把手，尤其是在同樣一件事情總是用錯人的一把手，大概率是根本就不懂這件事情，或者從來就沒有真正明白過這個事情，也沒有能力搞懂這個事情，當(dāng)然用對人這件事情本身也比較難。

特鋼概念+釩電池+核電+地下管網(wǎng)+PPP概念

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我先說三個常見的總是用錯人的案例，然后再幫大剖析背后的根本原因，你大概率會知道，為什么公司里這件事情總是做不成，為什么轉(zhuǎn)型升這件事情總是進不了，為什么這件事情的負責(zé)人總是在換，為什么連這個一把手也已經(jīng)到了威嚴(yán)掃地、瀕臨崩潰的邊緣，非常有意思，也非常有價值，如此文章，只此一處，請吧！

一個故事是這樣的，一傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，既想孵化多個業(yè)子公司，又想做初步集團化運作，還想實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升，那么這個轉(zhuǎn)型升關(guān)鍵就是如何把這些業(yè)子公司做起來，這就需要找一位既懂集團管控和集團化運作的，還要懂業(yè)務(wù)懂孵化懂投后管理的，還得懂集團企業(yè)轉(zhuǎn)型升戰(zhàn)略全過程管理的復(fù)合型人才，找到這樣的人才是比較難的，需要管理咨詢、投行資本以及集團企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗的復(fù)合背景，能滿足這個條件確實不多。

這企業(yè)前前后后換了很多人，都搞不定，而且翻看他們的招聘說明，也沒有把這個招聘需求說明白，這也確實比較業(yè)，一般的企業(yè)連這幾個詞都沒聽說過，更別說怎么描述清楚了，更重要的是，做成這幾件事情都不是一天兩天能做起來的，也不是找個人業(yè)的人來了就直接能產(chǎn)生果的，這需要企業(yè)內(nèi)部對的變革決心和對的變革權(quán)限，更需要對這件事情系統(tǒng)化的認知度，不是那么容易搞成的。

這種情況下，為什么總是用錯人呢，本質(zhì)上是因為，一把手太急功近利，但是又目光短淺，總是認為人一到位就能直接解決問題，關(guān)鍵是他還定義不了這個問題，看不懂這個問題，哪怕是多少年的陳年弊病、病入膏肓的那種，也希望人一來就能解決掉，人一來就有靈丹妙藥，這是癡人說夢，解決不了就是人的問題，然后開始頻繁換人，這就是典型的不尊重時間、不尊重經(jīng)營更不尊重事物發(fā)展的客觀規(guī)律。

二個故事來了，一傳統(tǒng)集團企業(yè)，想要做轉(zhuǎn)型升，把希望都寄托在新業(yè)務(wù)孵化公司上面，其中有一公司是做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的，他們認為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是鏈接和整合，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的客戶資源都整合到一起，未來能持續(xù)的入開發(fā)，當(dāng)然并不知道如何開發(fā)，然后大老板搞了一堆虛頭巴腦沒有任何價值的所謂的大上的戰(zhàn)略，其實就是幾個經(jīng)營策略的拼組，在這種戰(zhàn)略的牽引下，前前后后找了N個負責(zé)人來做這個事情，都沒有成功，關(guān)鍵是沒有實際進，五六年之間換了五六茬人，都沒有任何起。

我研究了他們的戰(zhàn)略，也和他們交流過，預(yù)應(yīng)力鋼絞線我認為一把手太過自以為是，但是又眼手低，尤其是喜歡談各種大上的、假大空的戰(zhàn)略，然后對自己的戰(zhàn)略還堅信不疑、堅定不移，任何人都不能改變，所有招來的人都須按照他的戰(zhàn)略來落地實施，不然就是逆了他的鱗，做不成就一定是別人的原因，對自己沒有任何反思，到底自己定的這個虛頭巴腦的戰(zhàn)略有沒有用、對不對，是不會反思的，一旦干不少就頻繁換人，終還是沒干成，這是典型的因為看不懂搞事情，而頻繁用錯人的案例。這里面再我說一下，那些動不動就要顛覆行業(yè)的戰(zhàn)略，大概率是騙人的，而天天談顛覆行業(yè)的人大概率是壞人。

三個故事也來了，這企業(yè)起的業(yè)務(wù)大都是TOG/TOB的，這企業(yè)起的核心基因就是搞關(guān)系搞公關(guān)，搞得非常好，而且之前的業(yè)務(wù)也都是以傳統(tǒng)的工程類業(yè)務(wù)為主，所以大老板的情商自然沒得說，對是人中龍鳳，厲害的不得了，但是當(dāng)這企業(yè)想做其他業(yè)務(wù)，尤其是布局消費類業(yè)務(wù)、科技類業(yè)務(wù)、教育類業(yè)務(wù)以及咨詢類業(yè)務(wù)的時候，老板喜歡用的人還是擅長搞關(guān)系的人，啥意思，就是對業(yè)務(wù)一竅不通，但是對于厚黑學(xué)、排座次、溜須拍馬對都是個中手，這樣的狀況下，自然是屢試屢敗，聽說輝煌的時候一次孵化了N個新業(yè)務(wù)新項目新公司，但是終一個成功的都沒有，人是換了一批又一批，總覺的情商還不達標(biāo)，你說神奇不神奇。

這種狀況背后，是典型的一把手認知固化，總是用同一類錯誤的人，一直認為自己過去成功的經(jīng)歷就是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，認為做任何事情做任何行業(yè)都是這一個套路，沒有客觀真實的認知，沒有對行業(yè)規(guī)律充分的把握，總是喜歡用同一類人，事情也總是失敗，這是犯了經(jīng)驗主義和主觀主義的弊病，改掉這個是反人的，大概率是改變了的，不然他得多難受啊。

華為在組建2012實驗室的時候，任正非給予實驗室負責(zé)人“十年不看產(chǎn)出”的堅定承諾，為研發(fā)團隊營造了一個寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，這支注基礎(chǔ)研究的團隊，經(jīng)過長達8年的潛心研，終于在2019年就成功出鴻蒙操作系統(tǒng)，這是對研發(fā)這件事情、對人才的價值規(guī)律入認知的體現(xiàn)，也體現(xiàn)出了任正非非凡的戰(zhàn)略眼光和用人水平。

美的方洪波在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，采用了先觀察、再試錯、然后再授權(quán)的科學(xué)用人策略，他給予新業(yè)務(wù)負責(zé)人18個月的觀察期，給予一定范圍內(nèi)的試錯空間，比如某工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目負責(zé)人在項目開展的年就遭遇了2.3億元的虧損，方洪波帶領(lǐng)團隊研究復(fù)盤之后，不僅沒有撤換他，反而追加了投資，在方洪波的信任與支持下，該負責(zé)人帶領(lǐng)團隊不斷調(diào)整策略，優(yōu)化運營，終在三年實現(xiàn)了項目盈利，這是典型的懂事情、懂用人、懂規(guī)律的案例。

寫到這里我相信大概率有一款和你公司當(dāng)下的用人困境很類似，當(dāng)然也不排除有比我列舉的故事更神奇的案例，用人方面的奇葩案例，沒有你看不到的，只有你想不到的，有的話，不妨在評論區(qū)曬出來，讓大掌掌眼。

后我再總結(jié)一下，總是用錯人的一把手，大概率是既看不懂事情也搞不懂用人，往往不是陷入急功近利、目光短淺的認知盲區(qū)，就是陷入眼手低、自以為是的固執(zhí)，甚至跌入思維固化、經(jīng)驗主義的坑之中，屁股決定腦袋，屢試屢敗中迷失自我荊州預(yù)應(yīng)力鋼絞線價格，逐漸喪失了團隊信任和領(lǐng)，淪為企業(yè)轉(zhuǎn)型升中大的絆腳石，這確實是要引以為戒的。