醫(yī)療信息化行業(yè)正陷定制化泥潭，從百萬大三甲到幾十萬中小醫(yī)院的商業(yè)博弈中，乙方企業(yè)正面臨‘簽約即虧損’的生存死局。本文以18年行業(yè)老兵的視角錨索廠，解剖客制化‘黑洞’如何吞噬利潤、扭曲產(chǎn)品邏輯，并揭示那些被‘改個界面就行’掩蓋的隱成本鏈條與組織心理博弈。當技術(shù)債變成利滾利的利貸，堅持標準化的拒反而成為對客戶負責(zé)任的選擇。

作者在醫(yī)療信息化這片水區(qū)里游了18年，曾參與過HIS系統(tǒng)早期的蠻荒生長，也正在經(jīng)歷HCRM（醫(yī)院客戶關(guān)系管理）的數(shù)字化重構(gòu)。這18年間，國內(nèi)的醫(yī)療信息化完成了從“紙面電子化”到“管理數(shù)字化”的度躍遷。

然而，站在當下實施一線，作者卻感受到了一種前所未有的“水區(qū)寒意”。這種寒意并非來自技術(shù)的瓶頸，而是來自一種結(jié)構(gòu)的錯位：我們試圖用iPhone的能去重構(gòu)醫(yī)療服務(wù)，但用戶卻只想把它當作諾基亞的板磚來砸核桃。本文將從技術(shù)邏輯、商業(yè)博弈、組織心理三個維度進行全景掃描。

二章：商業(yè)的生存死局——客制化“黑洞”與低客單價的博弈

在醫(yī)療信息化行業(yè)，流傳著一個心照不宣的笑話：“合同簽完的那一刻，才是虧損的開始?！?/p>

作為乙方，我們常常陷入一種名為“定制化陷阱”的泥潭。尤其是當項目從百萬的大三甲醫(yī)院下沉到合同額僅小幾十萬的中小醫(yī)院時，這種矛盾不僅是技術(shù)層面的，更是商業(yè)倫理與企業(yè)生存的終博弈。

2.1簽約即虧損：醫(yī)療信息化行業(yè)的“微笑曲線”陷阱

在HCRM系統(tǒng)進軍中小型醫(yī)院市場的今天，我們經(jīng)常面對一種令人窒息的商業(yè)環(huán)境：小型項目的合同金額可能就在30萬到50萬之間波動。這個價格區(qū)間對于中小型的醫(yī)院來說，是一筆需要層層審批的資產(chǎn)投入；但對于一擁有成熟產(chǎn)研團隊的軟件廠商來說，這筆錢甚至覆蓋不了5個核心研發(fā)人員半年的社保成本。

作為產(chǎn)品負責(zé)人，我常常在合同簽訂后的復(fù)盤會上感到脊背發(fā)涼。銷售團隊拿到了業(yè)績提成，公司拿到了名義上的市場占有率，而產(chǎn)研團隊卻拿到了一張通往“客制化黑洞”的單程票。

為什么低客單價會演變成死局？因為在醫(yī)療行業(yè)，不存在真正的“純標準件交付”。每一醫(yī)院都覺得自己是特的，每一位握有驗收權(quán)的科室主任都認為，如果不按照他的個人喜好把系統(tǒng)“翻修”一遍，這錢就花得不值。這種“以小博大”的甲方心理，配上“為了結(jié)項不惜代價”的乙方焦慮，共同編織了一個吞噬利潤的黑洞。

2.2隱成本：被低估的“改個界面”

在交付現(xiàn)場，醫(yī)院的一線主任或操作人員常對實施工程師說的一句話是：“既然功能都實現(xiàn)了，你順手把界面調(diào)一調(diào)，改成我們原來的習(xí)慣，這不就是改改代碼的事嗎？對你們大公司來說不難吧？”

這種“順手”和“不難”，是軟件公司劇烈的毒藥。

在非業(yè)人士眼中，軟件像橡皮泥，可以隨意揉捏。作為一個資產(chǎn)品人，我知每一個前端界面的劇烈變動，背后都拖著一條其沉重的、看不見的成本鏈條。

邏輯重構(gòu)成本：界面改動往往伴隨著業(yè)務(wù)流的重排。原本A→B→C的標準流，為了迎合習(xí)慣變成了A+C→B，這涉及到底層狀態(tài)機的重寫和數(shù)據(jù)校驗邏輯的重新掛載。

測試回歸成本：為了這一個“個化需求”，測試團隊需要針對該分支進行全量回歸。原本標準化的測試腳本失，人工測試成本瞬間飆升。

分支維護成本（技術(shù)債）：這是致命的。一旦開了口子，你的代碼庫里就多了一個“孤兒分支”。每次產(chǎn)品大版本迭代，你都要派人去手動同步這個分支。

機會成本：產(chǎn)研團隊在處理這些碎裂的需求時，真正具有競爭力的核心功能研發(fā)被迫停滯。

在低客單價（如30-50萬）的項目中，人力成本是核心指標。一名資開發(fā)的一天成本（含五險一金、工位管理）通常在2000-3500元。一個看似簡單的“界面大調(diào)”，如果消耗20個人天，直接成本就是6萬。加上前期溝通、后期測試、實施維護，整個項目的利潤空間會在這一瞬間被蒸發(fā)殆盡。我們不是在做產(chǎn)品，我們是在倒貼錢“陪讀”。

昂貴的損耗往往是心理上的。當研發(fā)團隊發(fā)現(xiàn)自己每天不是在研發(fā)前沿的AI算法，而是在為某個偏遠地區(qū)的醫(yī)院修改按鈕的顏和位置時，那種“職業(yè)價值感的崩塌”會致核心人才的流失。這種流失帶來的招聘和重整成本，是財務(wù)報表上永遠看不見、卻致命的虧損。

2.3驗收勒索：項目經(jīng)理的“生存陷阱”錨索廠

在這一場博弈中，痛苦的角是駐場實施的項目經(jīng)理（PM）。

醫(yī)院知乙方的痛點：回款掛鉤驗收，驗收掛鉤滿意度。于是，“界面不好用”成了一個萬能的勒索籌碼。只要有一線人員反饋“不習(xí)慣”，驗收報告上的公章就永遠無法落下。

[局內(nèi)人視角：現(xiàn)場項目經(jīng)理（PM）的白]

“我每天在醫(yī)院待12個小時，甲方主任看我的眼神像在看一個政服務(wù)員。我知道公司要求標準化，但如果不按照她們說的改，這項目就得‘爛尾’。我會被扣績，會被公司認為能力不足。產(chǎn)研那幫人談的是‘產(chǎn)品長青’，我談的是‘今晚結(jié)項’。為了結(jié)項，我只能拼命給產(chǎn)研施壓，哪怕被他們背地里罵成‘客戶的走狗’。”

這種內(nèi)部撕裂，是商業(yè)邊界失守的典型表現(xiàn)。當現(xiàn)場PM失去了拒不合理需求的底氣，公司的產(chǎn)品標準就成了一張廢紙。

“主任，咱們的功能都已經(jīng)跑通了，數(shù)據(jù)也跟HIS對上了。您看這字能不能簽了？”“那不行，小張啊，這界面我用著還是別扭。你看這個填項，能不能給我去了？還有這幾個頁簽，得按我以前那個系統(tǒng)的順序排。不改好，我沒法在科室里，這字我也簽不了?！?/p>

此時的項目經(jīng)理面臨一種類似“綁架”的境地。為了結(jié)項，他會開始本能地站在甲方立場去“勒索”自的產(chǎn)研團隊。他會夸大現(xiàn)場的銳矛盾，預(yù)應(yīng)力鋼絞線會聲稱“不改這個按鈕，整個項目就砸了”。

這種內(nèi)部撕裂，致了產(chǎn)品標準化的崩塌。為了拿到那區(qū)區(qū)幾十萬的回款，公司被迫開啟了一個又一個的“孤兒分支”。

2.4技術(shù)債的利滾利：代碼庫里的“麻風(fēng)村”

每一個為了迎合低單價項目而做的“客制化改動”，終都會演變成代碼庫里的技術(shù)債。

什么是“孤兒分支”？當你為A醫(yī)院做了一次大規(guī)模界面重構(gòu)，由于改動太大，你無法將其合入標準主版本。于是，你只能拉出一個立的分支進行維護。

一年：你覺得還好，只是多跑一次發(fā)布包。

二年：標準版產(chǎn)品升了核心引擎，支持了AI大模型畫像。

困局：A醫(yī)院也想要新功能。但因為A醫(yī)院的代碼是“非標”的，新引擎無法直接適配。你只能派研發(fā)去手動打補丁，再次消耗30個人天。

久而久之，你的代碼庫里就會出現(xiàn)無數(shù)個“孤兒分支”。它們像是一個個被隔離的“麻風(fēng)村”，不僅無法享受標準產(chǎn)品的技術(shù)紅利，還源源不斷地吸干公司的售后資源。這種“商業(yè)慈善”終演變成了廠商的慢自殺。

2.5拒的哲學(xué)：為什么“不改”是對客戶負責(zé)？

作為產(chǎn)品負責(zé)人，我常常扮演那個“冷酷”的拒者。面對醫(yī)院的刁難，我堅持的邏輯是：“為了遷就幾個人的舊習(xí)慣而犧牲系統(tǒng)的可迭代，是醫(yī)院數(shù)字化資產(chǎn)的大貶值?！?/p>

如果我答應(yīng)了這次大改，這醫(yī)院將永遠停留在這一刻的“定制版”。未來我們出的AI輔助決策、自動報表引擎、全鏈路監(jiān)控，都將因為代碼分支的不兼容而無法在該院平滑升。今天的“好用”，是以犧牲明天的“進化”為代價的。

[排除問題：如何破解驗收僵局？]

需求分制度：將需求嚴格劃分為“功能缺陷”（須改）、“業(yè)務(wù)不通”（須改）和“偏好優(yōu)化”（基于成本評估）。

配置化替代開發(fā)：真正的產(chǎn)品力在于界面的“柔”。我們應(yīng)開發(fā)一套強大的配置后臺，允許在不改動核心代碼的前提下，調(diào)整按鈕位置、隱藏字段、自定義表單。

五代蒙迪歐基于福特C2全球平臺打造，和林肯Z屬于姊妹車型，雖然沒有在全球范圍內(nèi)銷售，但開發(fā)也由福特全球負責(zé)，為亞洲路況打造，五代車型于2021年6月在比利時次被拍到進行測試，隨后于2021年10月在美國密歇根州再次被拍到，足以說明這是全球開發(fā)的車型，除了國內(nèi)市場，還以金牛座的名義銷往海灣國。

日前，中國疾病預(yù)防控制中心新發(fā)布的《全國急呼吸道傳染病哨點監(jiān)測情況（2025年47周）》顯示，當前全國流感活動呈現(xiàn)快速上升趨勢，門急診流感樣病例中，流感陽率已接近45%，整體進入中流行水平，部分省份已達流行水平。監(jiān)測數(shù)據(jù)預(yù)測，流行峰一般出現(xiàn)在12月中下旬至1月初，之后將進入下降階段。

商業(yè)合同補位：明確約定“界面定制化”的人天單價。當客戶意識到改一個界面需要額外支付10萬塊錢時，那些所謂的“習(xí)慣”往往會瞬間變得“也能接受”。

2.6局內(nèi)人視角：多維度的利益鏈

[角一：研發(fā)負責(zé)人]——“我在修一座隨時會倒的爛尾樓”

“每接受一個非標定制，我們的代碼庫就變丑一點。現(xiàn)在我們有10個客戶，就有10個不同的版本。每次修Bug，我們要修10次。我們的開發(fā)人員沒有成就感，他們覺得自己不是在改變世界，而是在給各種奇葩的需求縫縫補補?！?/p>

[角二：醫(yī)院信息科科長]——“我夾在業(yè)務(wù)科室與廠商之間”

“其實我也知道一線提的要求有些過分，但如果不滿足她們，她們就會去院長那里投訴系統(tǒng)難用。我只能把壓力轉(zhuǎn)給廠。但我其實更擔心，如果廠真的因為虧損跑路了，或者不再給我們升了，我這幾十萬買回來的就是一堆廢鐵。”

2.7預(yù)期與終局：從“手工作坊”到“工業(yè)化交付”

醫(yī)療信息化的下半場，須終結(jié)這種“慈善式交付”。

預(yù)期一：SaaS化思維的降維打擊。未來的HCRM應(yīng)該向SaaS看齊。不管你是協(xié)和還是縣醫(yī)院，底層邏輯是一致的，界面風(fēng)格是標準的。通過密度的行業(yè)佳實踐去“教育”用戶，而不是被用戶的“落后習(xí)慣”牽著鼻子走。

預(yù)期二：服務(wù)溢價而非代碼溢價。廠商的利潤應(yīng)來自于數(shù)據(jù)運營、AI增值服務(wù)，而非那幾行前端代碼的修改費。只有當我們從“賣代碼”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”時，我們才有底氣拒那些損耗的定制。

思考：

一個成功的項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，不應(yīng)該以“客戶滿意”為唯一指標，而應(yīng)以“健康回款且產(chǎn)品無污染”為金標準。我們須守住那條商業(yè)紅線：公司要經(jīng)營、員工要發(fā)薪。滿足一個不合理需求而致的虧損項目，是對所有守規(guī)矩客戶的集體背叛。

商業(yè)的邏輯是殘酷的。在醫(yī)療信息化的博弈中，如果你不堅持標準，你終會得到一個“的廢品”：它滿足了當下的習(xí)慣，卻失去了連接未來的能力。

結(jié)尾：

拒“自殺式客制化”，是我們作為商業(yè)組織活下去的唯一出路。我們堅持了標準，守住了代碼的純凈，也為醫(yī)院留住了通往未來的接口。

但在無數(shù)個夜復(fù)盤中，我不得不面對另一個更殘酷的真相：即便我們交付了一套商業(yè)上成功、邏輯上嚴密的“系統(tǒng)”，為什么在醫(yī)院的日常運轉(zhuǎn)中，它依然顯得那么格格不入？

院長辦公會上展示的“全生命周期看板”美輪美奐，但護士長緊鎖的眉頭和醫(yī)生日益繁重的點擊次數(shù)，卻在無聲地宣告著另一場危機的到來。當管理的“理想”撞上了一線執(zhí)行的“體力限”，這套標準的邏輯是否正在變成一種隱形的壓榨？

下一篇，我們將撕開那些精美的報表，去看一看：看得到的美景錨索廠，為什么成了走不通的路？——管理理想與執(zhí)行負荷的斷層。