對(duì)于一工廠老板來(lái)說(shuō)，望的處境莫過(guò)于此：不降價(jià)，訂單就會(huì)飛到虎視眈眈的對(duì)手那里；一降價(jià)，本就薄如刀片的利潤(rùn)便會(huì)瞬間蒸發(fā)，變成實(shí)實(shí)在在的虧損。

這不像一場(chǎng)搏斗，更像一次緩慢的窒息。

你守著一畝三分地，將一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)工藝打磨到了致，但市場(chǎng)的邏輯卻簡(jiǎn)單粗暴——總有更便宜的替代者，總有更無(wú)情的競(jìng)價(jià)。

這曾是浙江金華聚杰電器日復(fù)一日面臨的噩夢(mèng)。

這耕電動(dòng)工具多年的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)自己被困在了一個(gè)無(wú)形的牢籠里，每一步都走在懸崖邊緣。

然而，轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2021年。

一個(gè)看似“離經(jīng)叛道”的念頭，讓這瀕臨瓶頸的企業(yè)，在短短兩年內(nèi)，不僅掙脫了枷鎖，還額外創(chuàng)造了過(guò)2億元的營(yíng)收。

他們做了什么？他們把自己變成了一個(gè)“交易所”。

從制造產(chǎn)品，到“交易”能力

不妨這樣設(shè)想：一個(gè)城市的交通系統(tǒng)，如果每輛車(chē)都?xì)w屬于個(gè)人，那么然有大量的車(chē)在閑置。

但如果出現(xiàn)了網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)，這些閑置的車(chē)輛和時(shí)間就能被激活，服務(wù)于那些沒(méi)有車(chē)但需要出行的人。

整個(gè)城市的運(yùn)力都被盤(pán)活了。

聚杰電器所做的，就是聯(lián)合海爾卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將這個(gè)邏輯應(yīng)用到了制造業(yè)。

他們搭建了一個(gè)名為“榕器”的共享智造平臺(tái)，核心思想石破天驚：我們不再僅僅是一生產(chǎn)電動(dòng)工具的公司，我們要成為一個(gè)“能力交易所”。

這個(gè)“交易所”里交易的不是股票，而是制造業(yè)的一切核心能力。

你是一在圳的初創(chuàng)科技公司，嘔心瀝血研發(fā)出一款技術(shù)領(lǐng)先的割草機(jī)器人，創(chuàng)意佳，市場(chǎng)前景廣闊。

但你沒(méi)有廠房，沒(méi)有生產(chǎn)線，沒(méi)有供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)。

你的妙點(diǎn)子，只能停留在圖紙和樣機(jī)上。

怎么辦？

在過(guò)去，你可能需要耗費(fèi)數(shù)月時(shí)間，一拜訪工廠，經(jīng)歷無(wú)數(shù)次的談判和碰壁。

而現(xiàn)在，你可以在這個(gè)“榕器”平臺(tái)發(fā)布你的需求：“我有一個(gè)機(jī)器人設(shè)計(jì)，尋求具備精密制造和量產(chǎn)能力的合作伙伴?！?/p>

另一邊，遠(yuǎn)在金華的聚杰電器，或者平臺(tái)上任何一有閑置產(chǎn)能的工廠，都能看到這個(gè)需求。

他們的生產(chǎn)線可能因?yàn)槟硞€(gè)訂單的結(jié)束而出現(xiàn)了空檔，他們的工程師團(tuán)隊(duì)可能正在尋找新的挑戰(zhàn)。

于是，一次“跨城牽手”就這樣發(fā)生了。

圳的“大腦”與金華的“雙手”通過(guò)一根網(wǎng)線，實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫對(duì)接。

那個(gè)在歐美市場(chǎng)備受歡迎的割草機(jī)器人，就是這樣從一個(gè)創(chuàng)意變成了流水線上源源不斷的產(chǎn)品。

你看，這簡(jiǎn)直就是工業(yè)界的“非誠(chéng)勿擾”，只不過(guò)嘉賓是研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)線、設(shè)計(jì)師和供應(yīng)鏈。

不只是“撮合”，而是生態(tài)的重塑

如果僅僅是信息撮合，那不過(guò)是一個(gè)的B2B網(wǎng)站。

這個(gè)模式的真正威力在于，它將一企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從“我能做什么”，變成了“我能組織誰(shuí)、一起做什么”。

正如卡奧斯平臺(tái)負(fù)責(zé)人所描述的，這個(gè)平臺(tái)像一個(gè)多向插座，上面布滿(mǎn)了各種接口：客戶(hù)需求、供應(yīng)商能力、生產(chǎn)制造、研發(fā)設(shè)計(jì)、數(shù)字化服務(wù)……平臺(tái)上的每一個(gè)參與者，鋼絞線既是需求的發(fā)布者，也是需求的滿(mǎn)足者。

一做筋膜槍的制造商，可能需要一種特殊的塑料外殼。

他不用再去大海撈針，平臺(tái)上的塑料制品供應(yīng)商會(huì)主動(dòng)“接單”。

反過(guò)來(lái)，這塑料供應(yīng)商也能在平臺(tái)上發(fā)現(xiàn)，自己的材料不僅能用于筋膜槍?zhuān)€能適配另一公司正在研發(fā)的按摩器材。

這種網(wǎng)狀的連接，讓聚杰電器自己也大開(kāi)眼界。

他們?cè)局欢妱?dòng)工具，但通過(guò)這個(gè)“交易所”，他們成功地將自己的制造和管理能力，嫁接到了機(jī)器人、3D打印、智能小電等完全陌生的行業(yè)。

過(guò)去，跨界轉(zhuǎn)型需要巨大的勇氣和資本投入；現(xiàn)在，轉(zhuǎn)型變成了“接一個(gè)新項(xiàng)目”那么簡(jiǎn)單。

兩年多時(shí)間，50多個(gè)合作項(xiàng)目找上門(mén)來(lái)，其中20多個(gè)成功量產(chǎn)。

結(jié)果是什么？

過(guò)2個(gè)億的銷(xiāo)售額。

這筆錢(qián)，一分一厘都來(lái)自于他們?cè)?jīng)想都不敢想的“二增長(zhǎng)曲線”。

真正的革命，發(fā)生在公司內(nèi)部

比財(cái)務(wù)報(bào)表更驚人的，是公司內(nèi)部發(fā)生的變化。這才是這場(chǎng)變革真正的“震中”。

當(dāng)一公司從封閉的生產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)向開(kāi)放的平臺(tái)模式時(shí)，其內(nèi)部的組織架構(gòu)然會(huì)受到劇烈沖擊。

過(guò)去，部門(mén)之間是“墻”，研發(fā)部守著圖紙，生產(chǎn)部守著機(jī)床，銷(xiāo)售部守著客戶(hù)。

而現(xiàn)在，這些“墻”須被炸掉。

天眼查資料顯示，營(yíng)口大正塑料科技有限公司，成立于2010年，位于營(yíng)口市，是一以從事橡膠和塑料制品業(yè)為主的企業(yè)。企業(yè)注冊(cè)資本1000萬(wàn)人民幣。通過(guò)天眼查大數(shù)據(jù)分析，營(yíng)口大正塑料科技有限公司參與招投標(biāo)項(xiàng)目9次，利信息1條，此外企業(yè)還擁有行政許可11個(gè)。

免責(zé)聲明：本文內(nèi)容由開(kāi)放的智能模型自動(dòng)生成，僅供參考。

在卡奧斯的幫助下，聚杰電器建立了一套智能決策系統(tǒng)。

這套系統(tǒng)更像一個(gè)“企業(yè)操作系統(tǒng)”，將公司原有的管理工具、組織架構(gòu)和工作模式全部“數(shù)字化”，然后打碎重組。

部門(mén)壁壘被打破，協(xié)作率被提到前所未有的度。

這帶來(lái)了一種全新的工作景象：工程部門(mén)不再是被動(dòng)等待任務(wù)，而是主動(dòng)在平臺(tái)上“認(rèn)領(lǐng)”與自身能力匹配的項(xiàng)目；采購(gòu)部門(mén)不再是單純的比價(jià)，而是作為供應(yīng)鏈解決方案，參與到新項(xiàng)目的早期研發(fā)中。

這，就是所謂的“生產(chǎn)服務(wù)業(yè)”的精髓。

它不再是傳統(tǒng)制造業(yè)的附屬品，而是變成了制造業(yè)的“智慧大腦”。

它地解決了從一個(gè)創(chuàng)新想法，到市場(chǎng)上一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品之間“后一公里”的所有難題。

它輸出的不是具體的產(chǎn)品，而是組織能力、管理模式和解決問(wèn)題的方案——一種更、更稀缺的軟實(shí)力。

這或許也解釋了，為什么央視會(huì)用寶貴的十分鐘，去聚焦一傳統(tǒng)制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型故事。

因?yàn)樵谶@里，我們看到的不僅僅是一企業(yè)的自救與重生，更是一個(gè)屬于中國(guó)成千上萬(wàn)中小制造企業(yè)，在數(shù)字時(shí)代如何生存、如何進(jìn)化的一個(gè)清晰、可行、且充滿(mǎn)希望的范本。

它證明了，即便在“卷”的行業(yè)里，只要換一種思維鐵門(mén)關(guān)預(yù)應(yīng)力鋼絞線價(jià)格 ，小公司也能擁有巨頭的“能力”，在危機(jī)中開(kāi)辟出全新的星辰大海。